CONSTRUCOR Asociación de Empresarios de la Construcción de Córdoba
 
    

    
    

  

  

  

  


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OPINIÓN: LOS PEQUEÑOS Y MEDIANOS PROMOTORES ANTE LA CRISIS.

La crisis inmobiliaria esta llenando miles de páginas de diarios y horas de programación, pero pocas son las dedicadas al numeroso colectivo de los pequeños y medianos promotores. Desarrollados en un excepcional entorno de sobredemanda y en un mercado financiero abierto y expansivo, no tuvieron la necesidad de diseñar sólidas estrategias empresariales ni de construir estructuras financieras resistentes. Endeudados en exceso, se han visto sorprendidos por una crisis que “nunca iba a llegar” y abocados a una situación, empresarial y personal, mucha veces desesperada. ¿Cómo se ha podido llegar a esta situación? ¿Qué se puede hacer para salir de ella?

Desde hace ya bastantes meses, los medios de comunicación de nuestro país han incorporado una sección fija dedicada a la Crisis Inmobiliaria, y no es para menos. Hemos asistido al desmoronamiento de un sector económico que aupó a nuestro país al exclusivo club de las primeras economías mundiales. Con su desvanecimiento, hemos pasado de disputar una plaza en el exclusivo G-8, a aparecer entre el undécimo y el duodécimo puesto del ranking económico mundial. Las implicaciones que tendrá el hundiendo del sector inmobiliario español para todo el tejido económico nacional aún hoy son incalculables, pero cada día nos desayunamos con una predicción del alcance de la honda expansiva que suele ser más pesimista que la anterior.

Las páginas de los diarios generalistas y de la prensa especializada se llenan de conjeturas sobre el futuro de las grandes promotoras, del impacto de su caída en la bolsa, de la implicación de las entidades financieras en el sector inmobiliario... Sin embargo, los que están operando dentro de este mercado adverso, echan en falta una mayor atención a uno de los aspectos más dramáticos de la actual coyuntura: la situación en la que se encuentran los pequeños y medianos promotores, aquellos que iniciaron su actividad empresarial, animados por una pujanza que se ha convertido violentamente en completo estancamiento.

Muchos de ellos llegaron a la actividad de la promoción inmobiliaria desde otros sectores productivos, buscando en ella una vía de diversificación a la par que una manera de rentabilizar sus excedentes de tesorería, en un sector cuyo nivel de crecimiento no tenía parangón, ni parecía tener límite. Otros, dieron el salto desde la dirección de empresas de construcción, tratando de ser más dueños del producto que construían y aumentar los márgenes de su esfuerzo. Algunos decidieron iniciar su vocación empresarial en este sector, que encarnaba, como ninguno otro, esa aspiración que quiere ver cumplida todo emprendedor: la de hacer algo que permanezca y dé sentido a su esfuerzo. Todos, en general, se veían atraídos por las grandes plusvalías, la velocidad de retorno de la inversión y la inacabable demanda.

Señalados, en muchas ocasiones, como los grandes culpables de la burbuja inmobiliaria, del extraordinario crecimiento de los precios, de la urbanización desmedida e invasiva; poco se ha escrito sobre las circunstancias en las que han tenido que desarrollar su actividad. Cabría hablar sobre la extraordinaria presión a la que eran sometidos por los propietarios de suelo, que inevitablemente se traducía en un incremento de los precios de venta, al tiempo que iba mermando sus márgenes empresariales. Esos beneficios del 30% del año 97 llegaron a reducirse a la mitad diez años después, con lo que, en muchas ocasiones, la partida de “imprevistos” marcaba el que una promoción se saldase con beneficios o con pérdidas. Para completar este cuadro, debe señalarse que el que ha sido denominado más arriba como “propietario del suelo”, en muchas ocasiones, era la administración local, que encontraba en esta actividad una vía de ingresos “atípicos” que completaba sus presupuestos. Y aún podríamos extendernos en las implicaciones ínflacionistas de la política de promoción de viviendas de protección oficial (VPO). Los promotores atrapados entre un alto precio del suelo y un bajo precio de venta al público (que les obligaba a vender con pérdidas muchas promociones de VPO) eran compensados por las autoridades locales con “pastillas” de suelo de precio libre en las que estaban obligados a compensar los beneficios que no habían podido generar en las viviendas protegidas, aumentando su precio, con las nefastas consecuencias que todos conocemos.

En otro orden de cosas, muchos de estos empresarios no pueden ocultar su indignación al reconocer en las entidades de crédito, que hoy les deniegan renovaciones de pólizas y ampliaciones de carencias, a aquellas que les acosaban (literalmente) para que compraran aquel suelo, garantizándoles la financiación necesaria para su compra y para la construcción. Las circulares internas (y los sistemas de incentivos) que impulsaban a los directores de entidades bancarias a la búsqueda incansable del préstamo al promotor y de la hipoteca, ahora se llenan de llamadas a la restricción del crédito, de instrucciones para el aumento de las garantías, de prevención, en definitiva, hacia todo lo que tenga que ver con el sector inmobiliario.

Y qué podemos hacer.

En primer lugar, profundos cambios en la gestión.

La situación del mercado había hecho completamente innecesario preocuparse de cuestiones tales como la realización de estudios de mercado serios, previas al inicio de las promociones. Con su conocimiento de la zona, su sentido común y sus años de experiencia tenían suficiente: compraban el suelo, limpiaban el solar y empezaban a recibir llamadas de compradores que se quedaban con todas la unidades antes de que anclaran la primera grúa. Muchos estaban acostumbrados a oír frases del estilo: “en la próxima promoción que hagas me guardas tres o cuatro pisos”.

No había, por lo tanto, razón para desarrollar un plan de marketing, ni un plan de ventas. No era necesario invertir demasiado en publicidad, ni preocuparse en exceso del retorno que se obtenía de ella. Cuando te vienen a comprar no necesitas salir a vender. Sólo las grandes promotoras, que tenían muchas unidades en sus desarrollos, invertían en estudios de mercado, en formación de una fuerza de venta, en el diseño de un plan de marketing orientado a un cliente objetivo, en pisos piloto, en visitas virtuales, en infografías y renders. El pequeño y mediano promotor no lo necesitaba: colocaba una modesta caseta, encargaba la comercialización a unas cuantas inmobiliarias locales, aparecía en medios gratuitos, y... lo vendía todo.

El primer semestre del 2006 se cerró con una tendencia preocupante en un indicador de difícil medición pero tremendamente expresivo de la realidad que vive el mercado: el de velocidad de venta de inmuebles. En una conocida organización comercializadora, con 360 sensores (oficinas) en todo el Estado, los 90 días del 2005 se transformaron en 120 al final de junio de 2006. Por aquel entonces, sin embargo, las cifras del sector seguían siendo buenas, pero a partir de ahí todo fue a peor. Se inició una tendencia imparable en la que disminuían las transacciones y aumentaban los plazos de venta. Y así transcurrieron el 2006 y los 3 primeros trimestres del 2007, hasta que llegó septiembre, con su crisis financiera, y la línea de descenso del mercado adquirió un desnivel que obligó a describirla como “derrumbe”. El resto de la historia, hasta el día presente, es sobradamente conocida.

Sin capacidad de reacción, el pequeño y mediano promotor se encontró, de repente, que la caída del mercado le encontraba con un altísimo nivel de endeudamiento y, como se enseña en los manuales, “como nunca debes dejar que te sorprenda una crisis es apalancado”. Pero había obtenido unas facilidades para comprar suelo con recursos ajenos, que no había podido desaprovechar. Este endeudamiento, además, no había seguido los criterios de un plan financiero estudiado, se había ido generando a la par que surgía la posibilidad de compra. Un endeudamiento, en muchos casos, a corto plazo, a alto precio, en malas condiciones y que ahora le provocan unas tensiones de tesorería insoportables ante la ausencia de ventas.

En un gran número de ocasiones, para terminarlo de complicar, se ha ido construyendo un entramado de sociedades que dificultan la realización de un plan de viabilidad coherente que pudiera transmitir confianza a las entidades de crédito y que éstas se impliquen en lograr la supervivencia de la promotora. Y en no menos ocasiones, este empresariado se ha encontrado, presionado por las circunstancias y las exigencias de las entidades de crédito, obligado a poner su patrimonio personal garantizando las obligaciones de las promotoras. De unas promotoras cuyo futuro parece cada día más incierto, con el consiguiente riesgo de arrastrar en su derrumbe todo lo que el empresario ha ido consiguiendo para sí y para su familia, tras años de esfuerzo. Esto aporta a su situación una “carga de angustia” extraordinaria, que en muchos casos impide esa meditada toma de decisiones que requeriría la situación. Porque, lo cierto es que, aún en circunstancias tan complicadas y adversas como las actuales, hay mucho que se puede hacer.

En general, se podría decir que aquello que debe hacer un promotor cuyas circunstancias sean similares a las que se hayan descrito, es poner los medios para compensar, ahora, las deficiencias de gestión que ha tenido en el pasado. Donde hubo “intuición y oficio” ahora debe incorporar la profesionalidad y la especialización de expertos que le ayuden en la difícil travesía a la que se enfrenta. Donde hubo improvisación, debe desarrollarse un plan jurídico-financiero que simplifique el entramado societario que ha ido construyendo, y que ponga orden y sentido a la situación financiera de la empresa, construyendo un plan de viabilidad convincente que posibilite la renegociación de los préstamos con las entidades de crédito del promotor.

Y por otro, dotarse de un plan comercial.

Si antes no lo era, ahora es imprescindible desarrollar un plan comercial, o de liquidación de activos, que sea agresivo, que aproveche todas las alternativas del mercado, pero, sobre todo, que sea tremendamente realista. Este plan debe generar que los ingresos se incorporen al plan de viabilidad, y por ello, debe diseñarse para cumplirse escrupulosamente. Se debe convertir en un auténtico compromiso de mínimos ante las entidades de crédito a las que se quiere implicar en el reflotamiento de la empresa. Se iniciará este plan por una valoración de los activos de la compañía en función de la realidad del mercado, definiendo el precio por el que el bien “se vendería mañana”. Este estudio tendrá que incluir los aspectos que, en otras circunstancias, deberían haber integrado un auténtico estudio de mercado: un estudio de la demanda (público objetivo, número, ubicación y capacidad del mismo,...), un estudio de la oferta (posicionamiento de nuestro producto por tipología, acabados y precio, previo análisis de la competencia,...), y hará posible desarrollar un plan de marketing (cómo llegar a nuestro target, diferenciando nuestro producto,. ..), y un verdadero plan de ventas (con equipos propios, contratando task forces , contando con profesionales externos,...). El resultado debe ser una imagen, muchas veces cruda, pero realista, de lo que realmente tenemos, de cuándo podemos esperar venderlo, cómo y a qué precio.

La información que se obtenga del análisis comercial de los activos descrito se incorporará al plan de viabilidad, debiendo ser coherente con el plan de reestructuración financiera. Este trabajo es del todo imprescindible para tomar determinadas decisiones, como la de destinar parte del stock de producto a la venta “a pérdidas” para obtener tesorería, o reservar parte del producto para alquiler con opción de compra. Estas medidas deben estar incardinadas en un plan general que permita la viabilidad de la empresa y, por el contrario, en ocasiones se acometen como reacciones aisladas a problemas coyunturales, contribuyendo a agravar la situación de la compañía. Así se puede llegar a vender “a una mano” (a un solo comprador) y a pérdidas, un producto que bien comercializado podría haber provocado la entrada en plazos razonables de una mayor tesorería; o se puede “condenar” al alquiler con opción de compra (impidiendo, de facto, su venta durante años) a un producto que tal vez necesitemos bastante antes para lograr liquidez.

Avanzando en otros extremos de menor calado pero creciente importancia, el promotor debe conocer, y asegurarse, de que quién le comercializa su promoción domina las herramientas que algunas entidades de crédito están ofreciendo para financiar a los compradores de obra nueva. Si bien no obran milagros, están pensadas por estas entidades para ganar cuota de mercado ante la retirada casi generalizada del resto de bancos y cajas, y pueden ampliar la entrada de compradores. El tiempo en que el cliente elegía entre subrogarse al préstamo del promotor, acceder a la sugerencia de la intermediaria o permitir que su banco de toda la vida le hiciera el préstamo, queda muy atrás. Debe, así mismo, familiarizarse con las herramientas del netmarketing para acercarse a unos compradores que cada vez utilizan más Internet. Se trata de conocer los diferentes portales, valorar cuestiones como el posicionamiento de su página web, analizar el retorno de su inversión en estos conceptos.

Hay grandes dificultades, perspectivas poco halagüeñas, pero muchas cosas que hacer. No sería propio hablar de estas iniciativas como soluciones, en tanto en cuanto no garantizan la resolución del problema. Pero indudablemente son acciones que aumentan seriamente las posibilidades que tiene el promotor de salir con éxito de la presente situación de mercado. Su aplicación no supone otra cosa que el desarrollo de acciones que deberían haber alumbrado el génesis de todo proyecto de promoción. Y, si bien, en su momento, las circunstancias del mercado no las hacían críticas para los pequeños y medianos operadores de este sector, estas mismas circunstancias, al mutar radicalmente, las hacen imprescindibles para su superación.

Luis Carreto Clavo, presidente de la Asociación de Empresarios de la Construcción de Córdoba

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